Dale Carnegie Taiwan
看過各式各樣的會議，有的是主管滔滔不絕，與會者一片木然；有的是大家吵成一團，主管完全束手無策；有的是彼此雞同鴨講，誰也沒聽懂別人在說什麼；有的原來是論功行賞會議，卻失控成為鬥爭大會。
剛當上主管的你，雄心勃勃地主持會議，自認絕對不會重蹈前人覆轍，卻發現事情沒有想像中的簡單，突發狀況層出不窮，幾乎完全無法預測、心想，難道只能隨機應變，沒有達陣的規則可循嗎？
❖ 藝術一：確實對部屬說明開會目的
卡內基針對開會，有一套完整的課程。首先，當主管的必須先確認開會的目的是什麼，是布達公司政策，還是徵詢意見作為決策參考。如果明明是布達會議，卻模稜兩可地說要徵詢大家意見，同仁受到鼓舞，大鳴大放，後來才發現公司決策早就拍板定案，會有受騙的感覺。下次真要召開徵詢會議，同仁會直覺認定：「反正又是狼來了！」再也不肯冒失發言。
以布達為目的會議沒什麼不好，是傳達公司重要政策的有效方法，但但我們常看到，台上的人講得頭頭是道，口沫橫飛，台下的同仁似乎頻頻點頭稱是，主管自我感覺良好，以為大家都弄明白了，結果等到驗收成果時，才發現原來對同仁而言，只是耳邊風。
當然，部屬故意要給主管難堪不是不可能，但員工在開會時的參與感不足，主管事後又沒有緊迫盯人，應該才是關鍵原因。
❖ 藝術二：小技巧誘發部屬發表意見
不論哪種會議，提問、與聆聽都不能只是口頭說說，聰明的主管要具創意，事前沙盤推演，巧妙布局，誘發同仁發表意見的熱情。
我們有個學員，是光電公司的廠長，因廠內開會頻率過高，會議時間過長，他召開會議採用不同於以往的「討論會議」方式，會前發資料給同仁，讓他們有機會先了解狀況，會中再由主管統整意見。
這位主管很配合，開始時提出議題，裝個糊塗請教：「大家對這案子，有什麼好辦法？」氣氛頓時熱絡起來，接著方法就一個個冒出來，不停地討論修正，最後結論一致，有效地解決了問題。
就像石頭湯，有個村子決定煮湯，村民們分別準備不同的食材。可是大家面面相覷，遲疑著，誰都不想先出手，直到一個天真的小男孩投下一顆洗乾淨的、也是自己最喜歡的小石頭，才開始有人一面嘀咕：「石頭怎麼能煮湯呢！」一面放進自己準備的食材。我很喜歡這個比喻。剛當主管的你，就像那位提議煮湯的旅人。你只要掌握小技巧，誘發部屬各自發表意見，會議的成效就能大幅提升。
村民們投下的紅蘿蔔、馬鈴薯、洋蔥、番茄、牛肉等等，是讓湯變好喝的關鍵，但難道小男孩的小石頭沒有貢獻嗎？當然有。
主管主持會議時，如果能「布局」幾顆看似無用的小石頭，功效可說意外地好。
❖ 藝術三：不直言反對，說話前要重複他人意見
氣氛炒熱了，接下來主管必須先對同仁約法三章，才能確保會議不失控，也省得無謂浪費時間。
首先，要求同仁，如果對別人發表的看法不贊同，不能直接發言反對，必須先重複述一次，確認沒有誤解對方的意思，然後再發表自己的不同觀點。
為什麼要特別如此？因為人是情緒的動物，骨子裡都不願接受批評，情緒一起來，往往對得面紅耳赤。領導並非在「說服」或「辯駁」異己，領導是傾聽別人不可。這過程中，對意見的尊重才有溝通的美方，可以幫助大家對事不對人，而久而久之就會出現以下的有趣情境。
A同仁：「這件案子可以如此做。」
B同仁：「這樣不通的啦，我覺得⋯⋯」
C同仁：「嗯，說好不能直接反對的，你要先重複一次A的看法，確認沒有誤解才能發表你的意見！」
部屬習慣了這套模式，將會彼此監督、勸誡，主管就輕鬆多了。
❖ 藝術四：開會時間確實掌握
其次，要做好時間管理。
第一種方法，可規定每個人發言的時間上限，超過就喊卡，但必須先說清楚規則，主持會議時也不能有大小眼，把你認為沒重點的到點打斷，又放水讓表達能力強的超過時間，否則容易引起同仁怨懟：「瞧不起我嗎？ 上司私心真重！」
第二種方法，當討論離了題，太過天馬行空，主管就得吹哨子，把重點拉回來。哨子怎麼吹，也是門藝術，太嚴格執行會大幅降低大家參與發言的意願。打個比方說，就像小時候我跟頑皮的同學在鐵軌上走路一樣，因為空間的狹窄也讓人不可能走的快。所以鬆緊之間如何拿捏，新主管得好好練習。最好在同仁「犯規」時，讓他先稍微紓發一下，再用一個問題把議題引回正軌，這樣做照顧到會議的效率，也照顧到了同仁的自尊。
❖ 藝術五：主管要整合意見決策，不可一意孤行
除了布達式的會議之外，開會的主要目的就是要做成決議，身為主管，決定的權力在你手中，整合歸納大家意見形成決策是你的重大任，不能一意孤行也不能讓大家牽著鼻子走。
❖ 藝術六：讓提意見的部屬共享榮譽
其中一個相當重要的眉角是，決議的過程當中，你要讓所有參與的同仁都認為，這個主意是他想出來的，決策的一部分或大部分來自他的貢獻，如果同仁們有這樣的反應，你就是位相當成功的主管，給你個大大的讚！
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